Miserias del presente, riquezas de lo posible

El fin del crecimiento “fordista» dejo a las empresas dos caminos para intentar escapar del estancamiento: 1) la conquista de porciones de mercado suplementarias y 2) la renovación acelerada de la gama de sus producciones, la obsolescencia acelerada de sus productos.

Para la conquista de porciones suplementarias de mercado, los esfuerzos prometían ser más eficaces en la medida en que los mercados eran todavía relativamente “vírgenes», en consecuencia, las firmas debían buscar hacer pie en los países “emergentes». En cuanto a la obsolescencia acelerada de los productos, no solo exigía esfuerzos intensos y sostenidos en materia de innovación; exigía también la capacidad de producir en series cada vez mas cortas a costos unitarios cada vez más bajos.

Uno y otro camino imponían la ruptura con el modo de producción fordista. La competitividad no debía depender más de las economías de escala obtenidas, en el pasado, por la producción en gran serie. Debía obtenerse, por el contrario, por la capacidad de producir una variedad creciente de productos en plazos cada vez más cortos, en cantidades reducidas y a precios más bajos. De cuantitativo y material, el crecimiento debía volverse “cualitativo» e “inmaterial». Los productos debían imponerse por su «imagen», su novedad, su valor simbólico. La competitividad exigía un máximo de movilidad, de fluidez, de rapidez en la concepción y producción de novedades.

Las empresas debían ser capaces de improvisaciones continuas, debían saber suscitar, anticipar y explotar a fondo los entusiasmos efímeros, las modas imprevisibles y versátiles. En mercados virtualmente saturados, el único tipo de crecimiento posible era el crecimiento de la diversidad de gustos y de modas, el crecimiento de la rapidez con la cual estos se sucedían. Para las empresas, no se trataba simplemente de “responder» de manera casi instantánea a la «demanda» cada vez más versátil de los clientes: se trataba de acentuarla, anticiparla, crear la versatilidad, la inconsistencia, el carácter efímero de las modas y de los deseos, oponerse a toda normalización y a todo sentido de la normalidad. La normalidad se había vuelto un factor de rigidez que restringía la demanda; sólo la oferta de lo imprevisto, la sorpresa, podía estimular a aquélla. Toda forma de rigidez se convertía en una traba que se debía eliminar.

Pero las rigideces eran propias del modo de producción fordista: trabajo parcelado en grandes cadenas de montaje, concebidas para la producción en gran serie de productos estandarizados; demoras importantes exigidas para planificar y desarrollar nuevos productos, dada la rigidez de la organización de la producción y la especialización extrema de la mano de obra; jerarquía rígida, casi militar y encuadramiento pletórico de los obreros, pues como cada uno de ellos estaba aislado en su puesto, el personal jerárquico debía organizar e imponer la sincronización y la coordinación de las tareas parceladas; rigidez de las normas de rendimiento y de los tiempos -determina-dos casi a la centésima de segundo-1 adjudicados a cada tarea parcial, por lo cual todo retraso en un puesto repercutía en el conjunto de la cadena; existencias y gastos de almacenaje elevados; importancia de la mano de obra no directamente productiva que representaba más o menos un cuarto del efectivo obrero.

“La dirección esta a tal punto preocupada por sus esfuerzos tendientes a controlar a los obreros, que pierde de vista el fin supuesto de la organización. Un visitante imprevisto, por cierto se quedaría asombrado al enterarse de que ese fin es asegurar la producción. Si realmente hubiera sido posible imponer algunos de los reglamentos previstos, la producción se habría paralizado», escribía ya en la década de 1950 un sociólogo norte-americano.2

Esta obsesión por los controles no tenía su fuente en los imperativos técnicos de la producción de masas. Por el contrario, como lo había precisado de manera muy explicita FAA. Taylor, tenia su fuente en la desconfianza fundamental de la administración hacia una mano de obra a la que se tenía por “naturalmente» refractaria al esfuerzo y estúpida. La organización “científica» del trabajo estaba destinada a extraer del obrero el mayor rendimiento posible, encerrándolo en un sistema de restricciones que le quitara todo margen de iniciativa.

La organización y las técnicas puestas en funcionamiento reflejaban la voluntad del capital de ejercer una dominación total sobre el trabajo, para combatir “la indolencia», la pereza, la indisciplina y las veleidades de rebelión. La fábrica era el teatro de una guerrilla permanente, donde los obreros especializados desplegaban tesoros de ingenio para sus-traer importantes reservas de productividad (muy a menudo de alrededor del 20 %) a la vigilancia del personal jerárquico. Todo el encanto y toda la creatividad de los obreros se empleaban en armar nichos ocultos de autonomía.

Durante todo el tiempo en que su fin fue eliminar el factor humano, reemplazando una mano de obra cada vez más rebelde por robots, la automatización de las fábricas siguió siendo una fuente de costosos chascos. El más célebre de Europa fue la fábrica Fiat en Cassino, puesta en servicio a comienzos de los años ochenta. Debía ser la más “avanzada», la más automatizada del mundo. Típico producto de ingenieros formados por el taylorismo, buscaba combinar la robotización con el control centralizado y la programación rigurosa de las secuencias y los tiempos.

Pero en la misma época, los japoneses introducían en Estados Unidos, en fábricas que habían comprado o que explotaban en joint venture, los métodos que, bajo la denominación de lean production (producción aligerada), iban a “cambiar el mundo».3 Cuando Matsushita, por ejemplo, le compro a Motorola su fábrica de televisores en Chicago, procedió a dejar cesante a todo el personal jerárquico y sólo conservó a los trabajadores directamente productivos. “Para los norteamericanos», explicaba en esa época un gerente japonés, “están por un lado quienes piensan y por otro quienes trabajan. Entre nosotros, los que trabajan son los mismos que piensan y no tenemos necesidad más que de la mitad de los efectivos.»

Notas:
1. El método MTM (Motion and Time Measuring) cronometraba al centésimo de segundo cada uno de los gestos de los que se componían las operaciones que, en las cadenas de montaje, exigían cada una entre 50 segundos y 3 minutos, según los casos.

2. William F. Whyte: Muntv and Motivation. Nueva York, Harper and Row. 1955.

André Gorz

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